Hyvinvoivilla tiimeillä on suora korrelaatio menestyvään liiketoimintaan, ja päinvastoin. Hyvinvoivissa työyhteisöissä onnistutaan omassa työssä: vastuut, roolitukset ja tavoitteet ovat selvillä, työssä tarvittavaa osaamista on riittävästi ja esihenkilö sekä kollegat tukevat haastavissa tilanteissa. Työyhteisön johtaminen on laadukasta ja työkulttuuri mahdollistaa onnistumiset. Työtä ei ole liikaa, muttei myöskään liian vähän.

HR:n keräämä data ja analytiikka tarjoavat työkaluja tutkia, mistä hyvinvoiva ja menestynyt tiimi rakentuu ja mikä siten tuottaa menestynyttä liiketoimintaa.

Datan kerääminen on jokaisen HR-päättäjän arkea ja niin pitääkin olla – saadaanhan sen avulla arvokasta tietoa työhyvinvoinnin kehittämisen tueksi. Tiedolla johtaminen ei kuitenkaan ole vain datan keräämistä, vaan paljon enemmän. Datan kerääminen on välttämätön ensimmäinen askel, jotta ylipäänsä on tietoa, jonka avulla johtaa.

Perinteiset HR-mittarit: poissaolot, vaihtuvuus ja työtapaturmat

Perinteisimmin työhyvinvointia mitataan keräämällä dataa poissaoloista, henkilöstön vaihtuvuudesta ja työtapaturmista. Usein näissä ns. kovissa mittareissa keskitytään lukuihin: paljonko sairauslomapäiviä on ja miten poissaolot sijoittuvat, kuinka moni työntekijä vaihtaa työpaikkaa ja montako työtapaturmaa tapahtuu kuukausittain tai vuosittain.

Näitä HR-mittareita kannattaa tutkia tarkalla silmällä. Ne voivat antaa paljon tärkeää tietoa, ja mahdollisesti auttavat siten ennustamaan tulevaa – esimerkiksi tulevia irtisanoutumisia.

Milloin ja millaisia sairauspoissaoloja on eniten?

Suomen kattava työsuojelulainsäädäntö velvoittaa työnantajan suojelemaan työntekijöiden fyysistä ja henkistä terveyttä, minkä vuoksi sairauspoissaolojen seuranta on olennainen osa kokonaisuutta.

Sairauslomien seuraaminen on kuitenkin aina peräpeiliin katsomista ja siksi voidaan miettiä, onko kyse aidosti työhyvinvoinnin johtamisesta.

Sairauspoissaolojen määrän lisäksi on hyvä olla kiinnostunut myös poissaolojen syistä ja ajankohdista. Ei ole niin huolestuttavaa, jos moni on poissa nuhakuumeen takia flunssakautena kuin jos henkilöstössä jyllää työuupumusepidemia ympäri vuoden.

Etenkin tulevaisuuden ennustamisen kannalta on tärkeää kerätä dataa ylivuotisesti, mielellään useamman vuoden ajan. Näin saadaan tietoa, toistuvatko sairauspoissaolot aina samoina ajankohtina. Jos niissä on datan mukaan toistuvuutta, voidaan tutkia löydöksiä tarkemmin ja reagoida niihin.

Esimerkiksi asiakkaamme Canon hoitaa työajan leimaamisen sekä lomien ja poissaolojen hallinnan Tiimalla. Enimmäistyöajanseurantaan on myös lisätty automaatiota, joka helpottaa työajan seurantaa ja auttaa huomioimaan työhyvinvoinnin näkökulman: “Saamme jatkossa Tiimasta raportin, joka varoittaa esimiestä ja työntekijää, jos enimmäistyöajan rajat alkavat ylittyä”, Canonin Junior HR Business Partner Maija Nurminen kertoo.

Henkilöstön vaihtuvuutta kannattaa tarkastella huolella

Suuri henkilöstövaihtuvuus voi olla merkki heikentyneestä työhyvinvoinnista, mutta samalla se voi heikentää jäävän henkilöstön työhyvinvointia. Työntekijöitä voi olla liian vähän ja uusien työntekijöiden perehdyttäminen vie aikaa muulta tekemiseltä. Tämä kaikki kuormittaa henkilöstöä ja vaikuttaa olennaisesti työhyvinvointiin.

Puhtaiden numeroiden lisäksi kannattaa tarkastella myös syitä, miksi henkilöstöä lähtee. Lähtökyselyt ja -keskustelut ovat keinovalikoiman kärjessä, kun selvitetään lähtösyitä. Usein lähtijät kertovat varsin avoimesti lähdön syistä ja suodattamaton palaute on organisaatiolle arvokasta toiminnan kehittämisen tukena.

On syytä muistaa, ettei vaihtuvuus yksinään ole pätevä mittari kertomaan työhyvinvoinnista. Esimerkiksi tällä hetkellä (vuonna 2024) työmarkkinat ovat monella alalla jumissa ja avoimia työtehtäviä on vähän. Tämän seurauksena työpaikkaa ei vaihdeta, vaikka halua olisikin.

Ei siis kannata tuudittautua siihen, että kaikki on kunnossa, koska vaihtuvuus on pientä.

Vaikka vaihtuvuus on pientä, voivat työhyvinvoinnin ongelmat näkyä esimerkiksi runsaina sairauspoissaoloina tai laskevana trendinä työtyytyväisyysmittauksissa. Jos koetaan, ettei työpaikkaa voida halusta huolimatta vaihtaa, hakeudutaan pahoinvoinnin kasvaessa helpommin sairauslomalle.

Myös työtapaturmat kertovat työhyvinvoinnista

Vaikka moni ajattelee työtapaturmien määrän mittaavan vain työturvallisuutta, kertoo se myös omaa tarinaansa työntekijöiden työhyvinvoinnista.

Työtapaturmien määrä ei ole vain yksittäinen HR-mittari, vaan se voi olla merkki siitä, että työpaikalla tehdään liikaa töitä, tekijöitä on liian vähän tai että työntekijät ovat väsyneitä. Työtapaturmassa ei siis läheskään aina ole kyse vain yksittäisestä tapahtumasta.

Onkin tärkeää, että HR ymmärtää, mitä työpaikalla tapahtuu ja että sillä on aito näkymä organisaation arkeen. Muuten on vaikeaa analysoida mittareista saatua dataa.

Fiilistä mittaavat HR-mittarit tarjoavat paljon hyödyllistä tietoa

Edellä mainituilla HR-mittareilla luodaan kokonaiskuvaa työhyvinvoinnista organisaatiotasolla. Näiden ilmeisten mittarien lisäksi on olemassa ns. fiilismittareita, joilla kerätään dataa yksilöiden henkilökohtaisista kokemuksista ja näin rikastetaan ymmärrystä työhyvinvoinnista.

Tietoa voidaan kerätä muun muassa seuraavista asioista:

• Sitoutuneisuus työpaikkaan
• Halukkuus suositella työpaikkaa muille
• Tunne, että saa töissä aikaiseksi oikeita asioita
• Soveltuvuus organisaatioon
• Kokemus omasta työkuormasta
• Organisaatiokulttuuri, johtaminen ja johdon toiminta työhyvinvoinnin edistämisessä
• Osaamiskyselyt ja henkilöstön tunne oman osaamisen riittävyydestä

Nämä mittarit eivät tarjoa faktapohjaista tietoa, vaan näkymää työntekijöiden tuntemuksiin ja ajatuksiin. Vaikka kyse ei ole perinteisestä kovasta datasta, tulee HR:n olla kiinnostunut myös pehmeämmäksi ajateltujen fiilismittareiden tarjoamasta tiedosta: niillä saadaan näkemystä tästä hetkestä ja mahdollisesti tulevaisuudesta – toisin kuin esim. sairauspoissaoloja seuraamalla, mikä on aina menneen tarkastelua.

Fiilistä mittaavat HR-mittarit tukevat myös järeiden mittareiden välittämää tietoa: jos vaihtuvuudessa tai sairauspoissaoloissa tapahtuu isoja muutoksia, auttavat fiilismittarit löytämään syitä muutoksille.

On esimerkiksi työhyvinvoinnin kannalta todella tärkeää, että työntekijä kokee työnsä merkitykselliseksi ja olevansa olennainen osa työyhteisöä. Jos näin ei käy, näkyy tämä todennäköisesti ennemmin tai myöhemmin vaihtuvuuden tai sairauspoissaolojen mittareissa.

Fiilismittarit tarjoavat tietoa myös eri tiimien, roolien ja liiketoiminta-alueiden työhyvinvoinnista. Voi olla, ettei vaihtuvuutta tai sairauspoissaoloja ole koko organisaation tasolla paljon, mutta kun katsotaan näitä tietyn tiimin tai roolin näkökulmasta, voikin tilanne olla ihan toinen. Tällöin pehmeät HR-mittarit auttavat pääsemään varsinaiseen ongelmaan helpommin kiinni.

Kaipaatko vinkkejä henkilöstötyytyväisyyskyselyn laadintaan? Lataa valmis kysymyslista käyttöösi!

Valitse HR-mittarit tilanteen mukaan

HR-mittareita ei kannata haalia liikaa, vaan on hyvä valita, mitä halutaan milloinkin seurata. Hyvä nyrkkisääntö on, että seurataan 3–5 mittaria kerrallaan. Yhden mittarin on hyvä olla järeä perinteinen mittari, ja tämän rinnalle voi ottaa esimerkiksi pari fiilismittaria. Mittareiden painopistealueita vaihdetaan tarpeen vaatiessa tai tietyin aikavälein.

Kannattaa myös pohtia, mitä pienempiä ryhmiä otetaan fokukseen: halutaanko tarkastella esim. tietyn roolin tai tiimin työhyvinvointia? Tarvittaessa organisaation strategia auttaa kohdentamaan mittareita oikein. Ja toisinaan yrityksessä on päällä jokin tilanne, joka ohjaa mittaamaan tiettyjä asioita.

Mittaamista tulee tehdä säännöllisesti ja tarpeeksi tiuhaan tahtiin. Kerran vuodessa tehty työtyytyväisyyskysely on auttamatta liian harvoin. Pahimmillaan kysely ajoitetaan aikaan, jolloin työntekijöillä on vaikkapa lomalta palaamisen takia hyvä fiilis. Siksi kyselyitä tulee tehdä pitkään ja eri ajankohtina — jopa kuukausittain.

Jos ja kun datan pohjalta löydetään kehityskohteita, kannattaa pureutua asiaan vielä hieman tarkemmin ennen kuin ryhdytään korjaamaan koko organisaatiota. Sama ongelma ei välttämättä kosketa koko työyhteisöä, vaan kenties tiettyä osastoa, liiketoiminta-aluetta tai tiimiä.

Tiedolla johtaminen ei ole pelkkää datan keräämistä

Kuten jo alussa todettiin, on datan kerääminen vasta ensimmäinen askel tiedolla johtamisen polulla. Pelkkä data ei kerro tai muuta vielä mitään – etenkään jos sitä on kerätty väärästä paikasta ja väärään aikaan.

Siun sotessa rakennetaan parempaa arkea tiedolla johtamisen avulla: Numeronin ja toimintalähtöiseen työvuoro­suunnittelun avulla nähdään, miten yötyöt sekä ilta- ja pyhätyöt jakautuvat, ja epäkohtiin pystytään tarvittaessa puuttumaan. Samalla esihenkilöiden aikaa on vapautunut käytännön johtamiseen.

Datan keruun jälkeen seuraava askel onkin datan analysointi, joka vaatii omanlaistaan osaamista myös HR-tiimiltä. Ensinnäkin HR:llä tulee olla ymmärrystä toimintaympäristöstä, työmarkkinatilanteesta, liiketoiminnasta ja kannattavuudesta. Ilman näitä voi olla mahdotonta analysoida mittareista saatua dataa kunnolla.

Data-analyysin jälkeen ryhdytään käytännön tekoihin. Tämä on usein tiedolla johtamisen haastavin askel, sillä se vaatii organisaatiolta riittävää kypsyystasoa ja myös psykologista turvallisuutta. Ilman näitä on vaikeaa, ja jopa mahdotonta, ottaa asioita puheeksi ja puuttua ongelmiin.

Käytännön onnistuminen riippuu paljon organisaation kulttuurista ja siitä, miten se mahdollistaa muutoksen. Osaavinkaan HR-johtaja ei pysty tekemään muutosta yksin.

Parhaimmillaan organisaatio on valmis satsaamaan työhyvinvointiin muutenkin kuin juhlapuheissa ja nettisivujen arvo-osiossa. Tämän toivoisi toteutuvan jokaisessa organisaatiossa siksi, että henkilöstön hyvinvointi näkyy aina myös toiminnan onnistumisessa ja kannattavuudessa. Hyvinvoiva työntekijä pystyy kantamaan kortensa kekoon myös organisaation menestyksen eteen.

Artikkeli on alunperin kirjoitettu Solveonin sivustolla osoitteessa https://www.solveon.fi/ajankohtaista/hr-mittarit-ja-tyohyvinvointi/